Case: Vertriebsperformance vor der Entscheidung geprüft
Case: Vertriebsperformance vor der Entscheidung geprüft
Das Unternehmen mit rund 116 Millionen Euro Umsatz und etwa 260 Mitarbeitern stand im Fokus eines geplanten Unternehmenskaufs. Das Geschäftsmodell war breit aufgestellt und umfasste sowohl B2B-, als auch B2C-Segmente.
Der Käufer beauftragte im Rahmen der Due Diligence eine gezielte Analyse der Vertriebsperformance. Ziel war es, Risiken im Vertrieb zu identifizieren, das tatsächliche Wachstumspotenzial zu bewerten und bestehende Unklarheiten in der Vertriebsstrategie aufzulösen.
Auf den ersten Blick zeigte sich ein funktionierendes System. Die bestehenden Vertriebsstrukturen lieferten Ergebnisse, die Organisation war aktiv im Markt und die grundlegenden Systeme waren vorhanden.
Bei genauer Betrachtung wurde jedoch deutlich, dass der Vertrieb stark dezentral organisiert war. Mehrere Teams arbeiteten parallel, jedoch mit unterschiedlichen Herangehensweisen, Strukturen und Leistungsniveaus. Diese Fragmentierung führte zu einem erheblichen operativen Overhead und erschwerte eine klare Bewertung der tatsächlichen Performance.
Besonders auffällig war die inkonsistente Kundenkommunikation. Während einzelne Teams auf einem sehr hohen Niveau agierten, bewegten sich andere deutlich darunter. Dadurch entstand ein uneinheitliches Kundenerlebnis, das weder steuerbar noch skalierbar war.
Der Fokus der Analyse lag ausschließlich auf der Vertriebsperformance.
Strategie, Marketing und Markt wurden bereits durch externe Spezialisten bewertet. Die Aufgabe bestand darin, die operative Wirksamkeit des Vertriebs messbar zu machen und strukturell zu bewerten.
Dazu wurden insbesondere folgende Bereiche geprüft:
Die CRM- und Pipeline-Strukturen wurden analysiert, um die tatsächliche Belastbarkeit der Forecasts und die Qualität der Vertriebsdaten zu bewerten.
Die Kundenkommunikation wurde inhaltlich und strukturell untersucht, um Unterschiede zwischen den Teams sichtbar zu machen.
Interne Prozesse und Abläufe wurden geprüft, um Effizienzverluste und strukturelle Brüche zu identifizieren.
Ein zusätzlicher Schwerpunkt lag auf der Frage, ob eine Konsolidierung der dezentralen Vertriebsteams sinnvoll und wirtschaftlich umsetzbar ist.
Im Rahmen der Analyse wurden konkrete Ansatzpunkte für eine strukturelle Weiterentwicklung definiert.
Dazu gehörten insbesondere:
Die Vereinheitlichung von Vertriebsdokumenten und Kommunikationsstandards, um ein konsistentes Auftreten gegenüber Kunden sicherzustellen.
Die Entwicklung einer klaren, übergreifenden Struktur für alle Vertriebsteams, ohne die Vorteile der bestehenden Dezentralität vollständig aufzugeben.
Die gezielte Anpassung der Teamzusammensetzung, um Leistungsunterschiede auszugleichen und die Gesamtperformance zu erhöhen.
116 Mio. Jahresumsatz | Due Diligence
260 Mitarbeiter.
Sales-Struktur geprüft
Mergers & Acquisitions
Das Unternehmen mit rund 116 Millionen Euro Umsatz und etwa 260 Mitarbeitern stand im Fokus eines geplanten Unternehmenskaufs. Das Geschäftsmodell war breit aufgestellt und umfasste sowohl B2B-, als auch B2C-Segmente.
Der Käufer beauftragte im Rahmen der Due Diligence eine gezielte Analyse der Vertriebsperformance. Ziel war es, Risiken im Vertrieb zu identifizieren, das tatsächliche Wachstumspotenzial zu bewerten und bestehende Unklarheiten in der Vertriebsstrategie aufzulösen.
Dezentrale Teams, unterschiedliche Arbeitsweisen.
Schwankungen in Performance und Kommunikation.
Hoher Overhead, geringe Steuerbarkeit.
Kein einheitlicher Vertrieb
Auf den ersten Blick zeigte sich ein funktionierendes System. Die bestehenden Vertriebsstrukturen lieferten Ergebnisse, die Organisation war aktiv im Markt und die grundlegenden Systeme waren vorhanden.
Bei genauer Betrachtung wurde jedoch deutlich, dass der Vertrieb stark dezentral organisiert war. Mehrere Teams arbeiteten parallel, jedoch mit unterschiedlichen Herangehensweisen, Strukturen und Leistungsniveaus. Diese Fragmentierung führte zu einem erheblichen operativen Overhead und erschwerte eine klare Bewertung der tatsächlichen Performance.
Besonders auffällig war die inkonsistente Kundenkommunikation. Während einzelne Teams auf einem sehr hohen Niveau agierten, bewegten sich andere deutlich darunter. Dadurch entstand ein uneinheitliches Kundenerlebnis, das weder steuerbar noch skalierbar war.
CRM, Pipeline und Kommunikation geprüft.
Prozesse und Teamstruktur analysiert.
Konsolidierung der Teams bewertet.
Vertrieb transparent gemacht
Der Fokus der Analyse lag ausschließlich auf der Vertriebsperformance.
Strategie, Marketing und Markt wurden bereits durch externe Spezialisten bewertet. Die Aufgabe bestand darin, die operative Wirksamkeit des Vertriebs messbar zu machen und strukturell zu bewerten.
Dazu wurden insbesondere folgende Bereiche geprüft:
Die CRM- und Pipeline-Strukturen wurden analysiert, um die tatsächliche Belastbarkeit der Forecasts und die Qualität der Vertriebsdaten zu bewerten.
Die Kundenkommunikation wurde inhaltlich und strukturell untersucht, um Unterschiede zwischen den Teams sichtbar zu machen.
Interne Prozesse und Abläufe wurden geprüft, um Effizienzverluste und strukturelle Brüche zu identifizieren.
Ein zusätzlicher Schwerpunkt lag auf der Frage, ob eine Konsolidierung der dezentralen Vertriebsteams sinnvoll und wirtschaftlich umsetzbar ist.
Einheitliche Struktur definiert.
Kommunikation und Dokumente standardisiert.
Teamstruktur gezielt angepasst.
Struktur schafft Skalierung
Im Rahmen der Analyse wurden konkrete Ansatzpunkte für eine strukturelle Weiterentwicklung definiert.
Dazu gehörten insbesondere:
Die Vereinheitlichung von Vertriebsdokumenten und Kommunikationsstandards, um ein konsistentes Auftreten gegenüber Kunden sicherzustellen.
Die Entwicklung einer klaren, übergreifenden Struktur für alle Vertriebsteams, ohne die Vorteile der bestehenden Dezentralität vollständig aufzugeben.
Die gezielte Anpassung der Teamzusammensetzung, um Leistungsunterschiede auszugleichen und die Gesamtperformance zu erhöhen.
Die Analyse lieferte eine belastbare Grundlage für die Kaufentscheidung.
Der Investor konnte den Erwerb des Unternehmens auf Basis klarer Daten und einer fundierten Bewertung der Vertriebsperformance erfolgreich abschließen.
Gleichzeitig wurde transparent, wo konkrete Optimierungspotenziale liegen und wie diese nach der Übernahme gehoben werden können.
